整合AI与AI原生企业 | Cohere

在我们上一篇文章中，我们探讨了组织在AI采用旅程中遇到的"生产墙"——从实验性AI工具到集中式内部平台的艰难跨越。但构建平台只是成功的一半。领导层真正要问的不仅是"AI节省了多少运营开支"，还有"AI是否加速了营收增长和运营动能？"要回答这个问题，我们需要审视AI成熟度模型的最后、也是最雄心勃勃的阶段：战略集成与AI原生转型。

大多数公司扩展了他们的_技术_，却未能扩展他们的_愿景_。他们用AI以稍快的速度做同样的事情，错失了同时提升员工日常工作并加速营收增长的"双重红利"。在深入探讨如何进入第4和第5阶段之前，我们先来评估如何判断我们是否真正达到了那个状态。

公司如何衡量AI成功

在评估AI项目时，大多数组织倾向于关注两个熟悉的指标：ROI和参与度。对于ROI，高管们自然希望看到可衡量的业务价值。他们关注AI如何帮助他们提升效率、改善质量、推动财务增长或降低风险。但AI系统只有被人真正使用才能创造价值。因此，组织也会追踪参与度指标，如使用频率、功能采用率和受影响的工作流，以了解AI是否已成为日常工作的一部分。这一切都说得通，但ROI和参与度只讲述了故事的一部分。

劳动力转型：一项战略要务

公司投资AI的真正原因并非简单地优化现有流程，而是利用其能力重新构想工作如何完成。这需要衡量第三个常被忽视的支柱：劳动力转型。劳动力转型的关键指标包括：

• 技能提升： 在不同AI熟练度级别接受培训或认证的员工比例
• 吞吐量： 衡量AI加速的工作流是否带来了更多实际成果，从"节省小时数"转向"提升组织速度"
• AI成熟度： 组织从实验阶段到规模化、AI驱动创新的进展
• 文化与信任： 员工对AI的信心、信任和合作意愿的调查结果

追踪这些指标的组织可以开始探索一个更深层次的问题：**"AI是否正在改变我们公司的运营方式？"**回答这个问题需要理解我们如何从第3阶段过渡到第4阶段，并最终到达第5阶段。

从内部平台到战略集成

在第3阶段，你的中央团队已经搭建了"脚手架"：治理、数据管道和评估系统，它们充当组织的连接组织。尽管许多团队瞄准了这个稳健、可投入生产的环境，但只有少数团队真正实现了它。

跃入关键任务AI

一旦你拥有了平台，目标就不再是"使用"AI，而是开始将其嵌入到真正运营你业务的系统中（第4阶段）。这是从通用工具到差异化竞争优势的转变，并带来了三个相互关联的障碍：

• 成本复杂性： 欢迎来到"未知的未知"世界。在基础设施、推理和所需工程力量之间，预测你的总拥有成本（TCO）变成了一门玄学。多用例部署不仅会叠加，还会随着用例复杂度的增加而复合增长。
• 主权风险： 你需要规模和性能，但不能牺牲数据完整性，也不能完全受制于第三方的路线图。完全依赖第三方提供商作为运营的"大脑"，会形成巨大的战略依赖，这是大多数关键行业所不愿接受的。这关乎"快速创新"与"长期控制"之间的平衡。
• 人才鸿沟： 长期缺乏真正知道如何构建、测试，尤其是严格评估这些系统以嵌入企业的人才。

要跨越这些障碍，从"使用AI"转向拥有真正的专有资产，关键在于以战略远见打持久战。

• 优先考虑主权所有权： 不要只是租用你的未来。拥有你的AI栈既关乎安全，也关乎估值。它确保你不会形成一种战略依赖，日后可能被供应商定价过高或转向其他方向。
• 精准合作： 独立不意味着单打独斗。目标是找到战略合作伙伴，无论是顾问还是平台专家，他们能成为你团队的延伸。寻找那些能带来你所需特定技术深度，同时完全符合你愿景的伙伴。
• 投资再培训： AI转型既关乎技术，也关乎你的团队。虽然外部帮助对起步很好，但通过重新培训现有团队，你会获得最大的成功。这是弥合AI工程差距、建立自力更生文化的最佳方式，让你在首次实施完成后仍能持续前进。

从战略集成到AI原生企业

到第4阶段，AI已成为标准功能。你拥有了AI原生产品、实时决策系统和自动化工作流，它们已基本取代了人工监督。实现这一点本身就是一项巨大成就。你花了第1到第4阶段来打基础、追求效率提升，但尚未扣动AI真正潜力的扳机：作为全新商业模式的催化剂。

许多组织止步于增强和自动化。他们用AI做同样的事情，只是更快或更便宜。他们优化了过去，而非创造未来。

工作的重新构想

症结在于，许多组织止步于增强和自动化。他们用AI做同样的事情，只是更快或更便宜。他们优化了过去，而非创造未来。要跃入第5阶段（这确实是理想化的目标），你必须超越"更好地完成工作"，转向重新构想工作本身。这需要对工作流、角色，最重要的是预期结果进行根本性的重新思考。企业之所以错失第5阶段带来的增长机会，是因为两个特定的陷阱：

• 很容易将战术性自动化（更快地做事）与战略性创新（以不同方式做事）混为一谈。这是一个巨大的认知飞跃。重新构想整个行业、组织和岗位角色，客观上是一项艰巨的工作。没有历史剧本可循，也没有人以前以这种特定方式"做过"。自动化一个电子表格，远比重新思考这个电子表格为何存在要舒服得多。
• 这不仅仅是数字化转型，更是一次巨大的变革管理挑战。 你不仅仅是在更换软件，而是在重新思考KPI、激励机制，乃至组织的根本结构。

AI原生企业

在第5阶段，企业不仅仅是_使用_AI，而是围绕AI重新设计自身。组织不再将技术叠加到遗留流程上，而是从零开始重新构想如何创造价值。这些AI原生先驱的特点是：自主决策系统、根本性重构的专业角色，以及全员高水平的AI素养。他们正在解锁五年前在技术上不可能实现的商业模式。虽然只有少数领导者达到了这一水平，但他们正在建立的竞争优势正成为传统企业难以跨越的鸿沟。

从第一天就开始第5阶段

不要等到第5阶段才开始像AI原生公司那样思考；从一开始就着手：

• 为转型而教育： 你的首席人力资源官不应置身事外，他们需要在AI决策桌上有一席之地。尽早投资AI素养项目，鼓励从第一天起就进行创造性、前瞻性、重新构想的工作流。
• 不要让消费级聊天机器人设定你的期望： 很容易被"微创新"分散注意力——那些让当前工作流更快的小技巧。但对于企业来说，真正的价值在于宏观创新：大规模、关键任务的用例，它们能真正改变你服务客户的方式。
• 高管叙事： 如果你的北极星只是削减成本，你永远看不到新的收入来源。将你的早期成果不仅仅视为节省，而是用来讲述一个关于增长的故事。

最后思考

现实是，没有任何组织能以完美统一的方式经历这一过程。很可能你有一个部门正冲刺向第5阶段，而另一个部门还在试探性地谷歌搜索"什么是LLM？"你甚至可能有一个叛逆的团队试图直接跳到第4阶段，现在正在处理其后果。这是一个混乱、不一致的混合体，但目标是纵观整个组织，识别出你跳过了哪些承重步骤，并找出如何拉后进者一把，同时不让冲刺者冲下悬崖。

而且，说实话：处于"第5阶段"是一个移动的目标。两年前看起来是巅峰成熟度的东西，现在只是留在游戏中的入场券。这个规模在不断演变，即使是我们中最优秀的人，也仍在摸索那些尚未完全契合的部分。但在削减成本和效率的喧嚣中，不要忘记最终目标（即董事会和投资者的要求）：通过AI重新加速你的营收增长和运营动能。

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